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Entgrenzung des Project Management Office (PMO)

In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:

Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.

Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.

Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.

Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.

Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der “Entfesselung” bewusst durch “Entgrenzung” ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der “Entgrenzung” eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.

Siehe zum Thema “PMO” auch:

Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?,

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

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Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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MYTHOS: Die Covid-19-Pandemie war ein Beschleuniger für die Digitale Transformation

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Es herrscht die einhellige Meinung, dass die Covid-19-Pandemie die Digitale Transformation unserer Gesellschaft beschleunigt hat. Immerhin haben doch viele Arbeitnehmer gelernt, von Zuhause aus (aus dem Home Office) zu arbeiten, und Videokonferenz-Software genutzt. All das war vorher nicht “üblich”.

Doch ist diese Meinung ausreichend um zu formulieren, dass es während der Pandemie zu einer Beschleunigung der Digitalen Transformation in Deutschland kam? Eine aktuelle Studie ist dieser Frage nachgegangen.

“Während der Covid-19-Pandemie kam es entgegen der öffentlich herrschenden Meinung zu keiner Beschleunigung der digitalen Transformation in Deutschland“(Melanie Arntz (ZEW), Michael Böhm (TU Dortmund), Georg Graetz (Universität Uppsala),
Terry Gregory (LISER & ZEW), Florian Lehmer (IAB), Cäcilia Lipowski (ZEW), Britta Matthes (IAB) (2024): Digitale Transformation auf Sparflamme: Weniger 4.0-Investitionen in der Pandemie) | PDF.

Es ist schon erstaunlich, wie schnell sich die oben erwähnte Meinung durch das Wiederholen in allen Medien zu de facto Erkenntnissen werden, die alle als richtig empfinden. Dass es sich dabei um ein Mythos handelt, zeigt später eine wissenschaftliche Studie. Leider wird diese dann nicht so oft in den verschiedenen Medien geteilt und erwähnt, sodass der Mythos wohl weiterleben wird.

Siehe dazu auch Lernpyramide ist als Mythos schon lange entzaubert.

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Spirituelle Kompetenz – ohne esoterisch zu werden

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Heute geht es oft um die täglich zu bewältigenden Aufgaben, die immer komplexer werden. Darüber hinaus geht es allerdings auch um die “großen Fragen”, wie die zur menschlichen Entwicklung, zu ethischen Herausforderungen usw. Diese Themen sind oft “weit weg” von der täglichen Praxis und auch schwer fassbar,. Dennoch ist es wichtig, sich mit den “großen Fragen” zu befassen, und ein für sich angemessenes Handeln daraus abzuleiten. Diese Form der Kompetenz ist Bestandteil einer Selbstkompetenz, die als Spirituelle Kompetenz bezeichnet werden kann.

“Spirituelle Kompetenz, diese im Kontext der realistischen Wenden beinahe in Vergessenheit geratene und in die Esoterik abgedrängte Dimension der Selbstkompetenz, ist der eigentliche Kern jeglicher Persönlichkeitsbildung. Die „innere Entwicklung“ der Lernenden transformiert die Wertvorstellungen und ethischen Maßstäbe sowie Möglichkeiten ihres Handelns. In Ihnen wird sichtbar, welche besondere Bedeutung die Lernenden mit ihrem Leben ausdrücken wollen. Spirituelle Kompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst und die Welt im Bewusstsein der „großen Fragen“ zu deuten und entsprechend zu handeln (vgl. Astin/Astin/Lindholm 2011).” (Arnold 2017).

Interessant ist darüber hinaus, dass es in der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner auch die Spirituelle Intelligenz gibt. In dem Zusammenhang ist es wichtig, Ähnlichkeiten und Unterschiede der verschiedenen Begriffe herauszustellen. Siehe dazu auch

Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung

Anmerkungen zu Growth Mindset, Intelligenz und Kompetenz

Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

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Business Agility und Organizational Agility

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

Es ist in der Zwischenzeit unstrittig, dass sich Organisationen an das veränderte Umfeld dynamisch anpassen müssen. Wenn es um Strukturen, Prozesse und Technologien geht, wird das oft als Business Agility bezeichnet.

Eine Organizational Agility oder Systemic Agility geht darüber hinaus. Hier steht “(…) ein menschenzentrierter Ansatz im Mittelpunkt, der die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams fördert” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

“Das Wachstum der Organisation basiert auf dem Wachstum der Individuen in der Organisation und der Entwicklung einer „Kollektiven Intelligenz“. Zukünftig wird auch die Künstliche Intelligenz Teil dieser Collective Intelligence werden und neue Potenziale eröffnen” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

Interessant ist hier der Hinweis auf die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams, die aus meiner Sicht noch auf die Ebenen Organisation und Netzwerk erweitert werden müsste. Weiterhin wird der Begriff der “Kollektive Intelligenz” in diesem Zusammenhang verwendet, allerdings ohne zu erwähnen, was darunter gerade im Zusammenspiel zwischen einer Menschlichen Intelligenz und einer Künstlicher Intelligenz gemeint ist.

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bin ich solchen Fragen auf Basis der Multiple Intelligenzen Theorie nachgegangen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer

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Wissenskompetenz als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften?

Der neue Wissensbegriff deutet an, dass viele verschiedene Wissensfragmente zusammengeführt, und kontextspezifisch (domänenspezifisch) bewertet werden müssen. Diese Kompetenz – verstanden als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse 2007 und Erpenbeck/von Rosenstiel 2007) – kann als Wissenskompetenz bezeichnet werden.

“Wissenskompetenz schließlich umfasst die Fähigkeiten zur Recherche und Auswertung (Prüfung und Beurteilung) sowie zum Management, zur Einordnung und zum Mitteilen von Wissen und Informationen. Erst wer über diese Kompetenz verfügt, kann sich sicher und selbstlernend durch den Dschungel der Informationsflut und der sich beständig verändernden Wissensstände (insbesondere in der eigenen Domäne) bewegen. Die Wissenskompetenz kann als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften mit ihren sich extrem verkürzenden Halbwertzeiten des Wissens angesehen werden (vgl. Arbesman 2012)” (Arnold 2017:116).

In der Zwischenzeit zeigen uns die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, dass viele Arbeiten von entsprechenden Apps übernommen werden können. Die sozialen Dimensionen in der jeweiligen beruflichen Domäne mit ihren Vernetzungen und emotionalen Zuständen müssen von Menschen zusätzlich mit beachtet. und somit mit bewertet werden.

Nicht nur auf der individuellen Ebene (Mensch) spielt das eine Rolle. Hinzu kommen noch die Ebenen Gruppe (Team), Organisation und Netzwerk. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

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Klassisches Projektmanagement: Der “Wassermelonen-Effekt” bei der Informationsweitergabe

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Bei Projekten, Programmen und auch bei Portfolios ist es wichtig, den jeweiligen Status zu kennen, bzw. den Status (z.B. den Projektstatus) an andere Stellen in der Organisation weiterzugeben.

Im Projekt weiß man beispielsweise durchaus, dass die Zielerreichung gefährdet ist. In der Farbskala einer Ampel wäre das “Rot”. Nach Außen wird allerdings oft eine andere Farbe signalisiert (Gelb oder Grün).

“So kommt es im klassischen Projektmanagement bei der Informationsweitergabe häufig zu einem „Wassermelonen-Effekt“, wobei kritische Statusmeldungen vom Zentrum nach außen von dunkelrot nach hellgrün – ähnlich einer Wassermelone – verändert werden. Häufig motiviert durch eine autoritäre Unternehmenskultur, wird der wahre Projektstatus solange durch das mittlere Management verfälscht bzw. geschönt, bis dieser hellgrün erscheint. Der Effekt wird durch die Entwicklung von funktionsfähigen Teillösungen stark abgeschwächt, da diese am Ende eines Inkrements getestet werden können und hierbei entweder den Vorgaben entsprechen oder nicht” (Müller/Hüsselmann 2017, projektmanagementaktuell 2/2017).

Die Management-Ebene eines Unternehmens sollte sich bei einem klassischen Projektmanagement also Fragen, ob ein Führen mit Angst und Misstrauen für die Projektarbeit auf allen Ebenen förderlich ist. Der Hinweis auf ein inkrementelles Vorgehen mit Inkrementen als Teilergebnisse, weis auf ein iteratives/agiles Vorgehen hin, das allerdings eine andere Kultur, ein anderes Mindset erfordert, das eher auf Vertrauen basiert.

Eine erfolgreiche Projektkultur in einem erfolgreichen Unternehmen ist anders, als die Unternehmenskultur bei einem Unternehmen, das auf Routinearbeiten ausgerichtet ist. Schwierig wird es, wenn beide Ansätze in Unternehmen erforderlich sind (Ambiguität).

Siehe dazu auch Von “Projekte stören das Tagesgeschäft” zu “Projekte sind das Tagesgeschäft” und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement bei einem Projekt der OTTO-Gruppe

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Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.

In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.

Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.

“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).

Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.

Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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OpenAI Model “o1” hat einen IQ von 120 – ein Kategorienfehler?

Lott, M. (2024): Massive breakthrough in AI intelligence: OpenAI passes IQ 120

Wenn wir von Intelligenz sprechen geht es oft um den Intelligenz-Quotienten (IQ) bei Menschen, dessen Ergebnisse in einer Normalverteilung dargestellt werden. Der Wert für den IQ kann dabei aus unterschiedlichen Testverfahren bestimmt werden. Der Mensa Norway IQ-Test ist dafür ein Beispiel.

Maxim Lott hat die dort gestellten Fragen von verschiedenen KI-Anwendungen beantworten lassen. Das Ergebnis ist in der Abbildung zusehen. Das neu vorgestellte Modell “o1” von OpenAI schneidet hier mit 120 Punkten am besten ab. Was bedeutet das?

Da in den IQ-Tests oftmals eher logisch-mathematische Attribute abgefragt werden, ist das Ergebnis wenig überraschend. Es stellt sich aus meiner Sicht eher die Frage, ob der Intelligenz-Quotient (IQ) mit seinen in den letzten über 100 Jahren entwickelten Messverfahren geeignet ist, menschliche Intelligenz abzubilden.

Wird das Verständnis von Intelligenz erweitert (entgrenzt), so kommen Dimensionen wie Emotionale Intelligenz, Soziale Intelligenz usw. hinzu, die von einer KI-App nicht, oder nur bedingt abgebildet werden können.

Aus meiner Sicht bedeutet das Ergebnis (Siehe Abbildung) also nicht, dass Künstliche Intelligenz genau so intelligent – oder intelligenter – als ein Mensch ist, sondern dass das zugrundeliegende Intelligenz-Konstrukt (IQ) möglicherweise nicht passt. In der von Howard Gardner vorgeschlagenen Theorie der Multiplen Intelligenzen ist Intelligenz beispielsweise wie folgt beschrieben:

„Ich verstehe eine Intelligenz als biopsychologisches Potenzial zur Verarbeitung von Informationen, das in einem kulturellen Umfeld aktiviert werden kann, um Probleme zu lösen oder geistige oder materielle Güter zu schaffen, die in einer Kultur hohe Wertschätzung genießen“ (Gardner 2002:46-47).

Der Hinweis auf ein “biopsychologisches Potenzial” deutet schon an, dass es für Howard Gardner bei dem Begriff “Intelligenz” für menschliche Intelligenz verwendet. Den Begriff “Künstliche Intelligenz” sieht Howard Gardner daher als Kategorienfehler. Siehe dazu auch Multiple Intelligenzen nach Howard Gardner: Ist eine Intelligenz der anderen überlegen?

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The Project Economy has arrived

Es ist unverkennbar, dass Routinetätigkeiten für massenhaft hergestellte Produkte und Dienstleistungen (Industriegesellschaft) immer mehr von einer Projektwirtschaft abgelöst werden. In dem Artikel Nieto-Rodriguez, A. (2021): The Project Economy Has Arrived. Harvard Business Review. 2021; 99(6), S. 38-45 zeigt der Autor das deutlich auf. Das Summary dazu hebt folgende Punkte hervor:

“By 2027, some 88 million people around the world are likely to be working in project management, and the value of project-oriented economic activity will have reached $20 trillion.”

“But research shows that only 35% of the projects undertaken worldwide are successful—which means we’re wasting an extravagant amount of time, money, and opportunity.”

“To take advantage of the new project economy, companies need a new approach to project management: They must adopt a project-driven organizational structure, ensure that executives have the capabilities to effectively sponsor projects, and train managers in modern project management.”

Es zeigt sich hier deutlich, dass einzelne Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke entsprechende Kompetenzen aufbauen müssen. Das dazugehörende Projektmanagement sollte weniger dogmatisch (Plangetrieben oder Agil), sondern eher pragmatisch und somit ein Hybrides Projektmanagement sein.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.